赖梅松揭秘中通快递厥后居上的秘密 | 治理就是管效率-杏彩体育

本文摘要：起步晚，生长快，中通快递厥后居上的秘密是：建设同建共享的公正机制，追求效率至上，优先举行基础建设，打造数字化能力。随着中国电子商务的快速生长，快递业成为一个迅猛生长的行业。据国家邮政局数据显示，自2011年以来，全国快递业务量增长一连6年凌驾或靠近50%，已经是世界第一。2018年中国快递业务量完成507亿件，增长26.6%；2019年的快递业务量预计凌驾600亿件。 在快递行业里，有一家企业虽然起步较晚，却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递团体（以下简称“中通”）。

起步晚，生长快，中通快递厥后居上的秘密是：建设同建共享的公正机制，追求效率至上，优先举行基础建设，打造数字化能力。随着中国电子商务的快速生长，快递业成为一个迅猛生长的行业。据国家邮政局数据显示，自2011年以来，全国快递业务量增长一连6年凌驾或靠近50%，已经是世界第一。2018年中国快递业务量完成507亿件，增长26.6%；2019年的快递业务量预计凌驾600亿件。

在快递行业里，有一家企业虽然起步较晚，却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递团体（以下简称“中通”）。

在民营快递公司里，瞄准电商市场的公司主要是“四通一达”（顺丰以商务件和中高端电商件为主）。其中，申通建立时间最早，是1993年；韵达开办于1999年；圆通开办于2000年；汇通（后更名为百世快递）建立于2003年，中通开办时间是2002年5月。中通起步时间虽然比力晚，但生长比力快，据公司2018年第三季度财报数据，中通在第三季度的中国市场包裹量市占率达16.6%，位列所有快递公司榜首。

中通又是第一家在纽交所上市的中国快递服务企业。在如火如荼的中国快递行业，“四通一达”再加上天天快递都来自浙江桐庐，是桐庐人聂腾飞开办申通而引起的连锁反映。

20世纪90年月初中期，中国快递行业也是千军万马，但最后是“桐庐帮”争了先，原因多方面，前提条件是中国电商市场的爆炸式增长，让快递行业成为生长最快的行业之一。快递行业初期不是一个技术含量特别高的行业，进入门槛比力低，但特别需要刻苦耐劳的从业者，“桐庐帮”脑子灵、措施多、服务好、讲诚信，再加勤劳，让“四通一达”成为中国快递行业的主力军。2002年，正在做木料生意的赖梅松看到桐庐老乡们纷纷进入快递行业，以为这个行业很有奔头，于是跟同村兄弟赖建法、商学兵、邱飞翔一起建立了中通。由于入行比力晚，直到2011年，中通一直在平衡生长，按包裹量计的市场份额只占到7.6%。

随后7年，中通跨入高速增长的轨道，市场份额（包裹量）从2011年的7.6%（包裹量2.79亿件），到2016年的14.4%（包裹量45亿件），包裹量已经是全国首位。随后两年，2017年是15.5%（包裹量62亿件）、2018年是16.8%（包裹量85亿件），件量稳居海内行业第一，同比增速超行业增速10个百分点以上。

从包裹量看，中通2011-2018年均复合增长率（CAGR）到达63%。2011年之后发生了什么？是什么让快递行业开始了高速模式，中通异军突起的秘密又是什么？2012年前后的中国电子商务市场有四个比力显着的生长趋势：一是互联网的渗透率在提高，上网的人数越来越多。二是人均上网时长不停提高，许多人天天花费在手机上的时间越来越长。

三是网络购物的百分比在增加，且网购商品的客单价也在增加。四是随着网龄的增加，人们购置的货单量连续增加。这些趋势令中国的电商市场年均复合增长率到达30%以上。这是中国快递行业大生长的基础。

2018年，中国的快递业务量完成了507亿件，凌驾了美国、日本和欧洲三个其他主要市场的总和。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，中通首创人、董事长兼CEO赖梅松也认为中国电商的井喷式生长得益于时代的生长。

在治理公司方面，赖梅松并没有“高峻全”的成套理论，而是通过实战抓住了治理中的几个焦点点：一是打造合理的利益分配机制，建设网络互助同伴联邦式商业模式，与所有员工和互助同伴形成利益配合体，不停引发员工的努力性和创业激情，最终凝聚整个团队的战斗力。二是精益化治理，强调效率效益，不做赔本的生意。中通在各个治理环节上坚持效率优先，重视公司的盈利水平和增长潜力。

中通实行以效果为导向的KPI，驱动业绩体现。三是树立诚信、分享、公正和共赢的文化，杜绝欺骗，不让任何投资者和互助者亏损。

中通先后获得红杉资本、华平投资等机构的投资，2018年还获阿里巴巴、菜鸟13.8亿美元战略入股。中通的竞争优势可以总结为，“同建共享”理念和基因、领先的基础建设与投入、高效的运营和赋能、稳定的网络和一流的服务质量，这些是中通厥后居上的原因。

01打造公正诚信的企业记者：其时为什么开办中通？赖梅松：我开办中通跟家乡有关系，我是浙江桐庐人，其时许多老乡同学影响了我。1993年时，桐庐有一家快递公司是申通。申通许多人都是我的老乡和同学。

我受他们的影响，开始进入快递行业。开办中通的几个首创人就有申通的人。我不是空手起家，之前的十几年，我从事木料生意，比力乐成。开办中通时，我们有一定的创业资本。

记者：开办17年以来，是什么原因让你们生长得比力顺风顺水？赖梅松：跟公司文化相关。我们几个首创人出生在一个比力偏僻的小山村，当地所在的乡是歌舞乡。山里人比力纯朴，特别看重乡情、亲情和友情，大家相互信任相互资助。

这也成为中通企业文化的一个重要内容。这种信任和相助是公司从小到大的一个重要原因。记者：“四通一达”都是从桐庐出来的，文化相似，但为什么中通能够厥后居上？赖梅松：公司的内在纷歧样。

中通是第一家推行有偿派费的快递公司，其时电商生长不平衡，有些西部地域电商的快递业务不多，我们为了吸引大家多收快递件，就实行有偿派费。2006年的时候，中通的快递量比力少，天天平均数百单，多时有数千单。

那时运输也不是以公路为主，中通是最早开展跨省际公路运输的公司。谁人时候，由于件数不多，公司一开始的谋划是亏损的，但因为生长偏向正确，很快就盈利了。快递行业的大生长，除了电子商务的快速增长外，还跟政策的支持密切相关。

2006年邮政体制革新、2009年颁布实施新《邮政法》，让民营快递企业有了正当职位，这也让更多的民间资本到这个行业来投资。资本的推波助澜，进一步促进了行业的生长。

中通的模式是同伴互助模式，是一种“联邦制”，体现的是同建共享的理念。联邦制与其他快递公司接纳“直营+加盟”的模式有所差别，两者最大的差异在于基础差异。加盟是引入外部到场者的互助共创，组织的存在先于互助成员间的链接，而联邦制是组织内部的体系裂变，成员链接同步于组织的建设。

从本质上看，联邦制相当于承包制的模式，让互助同伴更有动力服务好客户并创收创利。为什么实行联邦制？我们在规模还比力小的时候，就思考一个问题，公司到底是谁的？思考的效果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

记者：你们如何落实同建共享的理念？赖梅松：凭据这个理念，中通开始推进股份制革新。已往中通是通过乡情、亲情和友情的衔接，以省为单元的加盟模式。这种模式的毛病比力多，中间环节多，主体多，大家经常为了利益分配问题而发生冲突。

同建共享是从多个利益主体向配合利益主体转变，组成一个运气配合体和利益配合体。大家都是主人，配合把蛋糕做大。2010年，中通启动了“全网一体化”生长战略，在行业率先实施全国网络股份制，对全网举行股份制革新。

股份制革新统一了思想，大家步伐一致，只要把事情干好，都能享受收益，解决了企业谋划生长中利益如何分配的难题。改制让中通步入了快速生长之路。从2010年开始直到现在，中通年均业务量增长、盈利水平都是全行业最高的，企业整体规模也从比力靠后的位置跃居到第一。

记者：股份改制的作用这么大？赖梅松：确实，股份改制解决了利益分配问题。股份改制之后，中通全网形成了协力，十个指头酿成了拳头，能够集中气力办大事。

能力建设是中通集中财力办的一件大事，其中购置土地建设自有厂房，在公司生长中起到了庞大的作用，支撑了业务量的急剧扩展，资助了公司降低成本，提升效率，最终形成强大的竞争力。从2012年开始，中通重视资本运作能力的提升，努力引进外部投资方，好比红杉资本、华平投资。有了资本的支持让中通的生长更有底气。

资本另有一个作用是让公司不再局限在单纯的快递行业。2015年之前，中通眼里只有快递，险些没有其他想法，厥后随着资本进入，公司开始打造含有中通元素的生态圈，形成了竞争的高门槛和实现了更大的规模经济效应。总结中通生长的关键点：2005年率先开通跨省际运输班车；2008年推行有偿派费；2009年新《邮政法》颁布让民营快递公司开始腾飞，之后更多的资本进入，助力了快递行业的大生长；2010年公司提出同建共享的理念，举行了股份改制，迎来了最好的生长时期。

另外，我特别强调公正公正。正是因为中通全力打造公正的情况，员工才愿意全身投入，客户才愿意选择我们，投资者才愿意成为我们的互助同伴。记者：已往十几年里，快递是生长比力快的行业。

你认为其中的原因是什么？赖梅松：归根到底，快递业满足了人们的消费需求，让消费者花更少的钱买到心仪的商品。固然快递业的蓬勃生长是由于网络购物的崛起，而快递业又促进了电子商务的生长。

有一点特别值得注意，中国虽然劳动生产率没有显著提高，但需求侧效率在提高，是单元价钱购置力大大增加。现在消费者花十几元钱购置到的商品可以比以前多数倍。网络购物和快递业初起的时候，用户购置效率不高，许多商品想买但买不到，现在购物就十分利便了。像东北地域已往买一个火龙果特别贵，现在通过电商能够很自制地买到火龙果，而且快递很快就能送货到门，地域性的价钱差异险些为零。

由于规模效益，快递公司有能力提供更佳服务。好比快递的转运成本每年都在下降，能够让整个物流成本更低，能够让中国的制造业更有竞争力。因为商品加速了流通，从而节约了生产企业的成本。

从这个角度看，中国快递业的生长，会增强中国制造业的竞争力。举一个例子，消费者通过网络购置9元钱的一双袜子，其中商品成本3元，物流成本3元，销售成本3元，如果物流成本不停下降，那么商品的竞争力就相应增加了。

记者：股份制革新是一件很是难题的事情，你们如何平衡利益冲突？赖梅松：我在2003年就提出，中通不是一小我私家的中通，是所有中通人的中通，它属于全社会。我们一开始开办中通的想法比力简朴——做得好，能够赚些钱最好；做失败了，再继续从事木料生意就行了。开办公司之前，中通两位主要首创人——我和赖建法已经基本实现了财政自由，每小我私家一年的收入也有上百万元。

真正进入快递行业后，我们发现这个行业只能进不能退。因为退了之后，会影响太多的同仁。快递是一小我私家员比力麋集的行业，许多人来自农村富余人员，他们加入中通不仅是为相识决自己的就业问题，而且背后还影响着各自的家庭。我们开办中通之后，看到能够解决许多人的就业问题，以为很是开心。

逐步地，中通就有了自己的使命——“用我们的产物，造就更多人的幸福”。这不是一句空话，而是资助像我们一样不太容易找到事情的人就业和创业。中通属于所有中通人，这个看法体现在公司股份改制就是，团体总部吃点亏，其时总部的股东有四五小我私家，让下层获得更多的权益。

我告诉股东们，中通只要不停生长和乐成，我们让出几个点的股份也没有什么。效果是用了比力短的时间，总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了，原因是各个分公司看到了总部的诚意和漂亮，大家也就更愿意跟我们齐心协力。

中通现有人员凌驾30万，只有所有中通人热爱自己的企业，整个公司才气发挥庞大的能力，才会让社会资源效益最大化。02人员治理关键是解决激励机制记者：中通如何调动中通人的努力性？赖梅松：人员治理问题，关键是解决激励机制。通过激励机制调动每小我私家的努力性和主动性，整个公司的战斗力才会特别强大，才气为社会做出孝敬。

如何激励努力性呢？我们的做法是让他们在中通平台上创业，让每小我私家都为自己事情。中通是一家快递平台公司，网点有3万多家，要给这些网点赋能，让它们用更少的成本揽到更多的快递，资助它们赚到更多的钱。揽来的快件，从利润分配上，业务员应该拿到大头，这样他们的努力性会更高。

近几年，团体层面主要实现两大目的：一是业务增长保持行业领先职位，这样才气更好对下层网点赋能。二是让最前端的揽派员有更好的收入，资助他们从就业走向创业。这其实是一种联产承包责任制的模式，解决谁打出粮食归谁的问题。只要这个焦点问题解决了，不管是30万人还是50万人，治理上都不会是问题。

记者：中通现在也在引进种种人才，包罗从跨国企业引进人才，你们如何让人才快速地融入企业？赖梅松：我始终认为治理就是管效率，人才要跟效率挂钩。建立17年来，中通的治理理念主要体现在六个字：公正、效率、效果。外部引进的人才气否融入企业，关键看他是否能提升效率、缔造价值。

企业要做的是体现公正的分配机制，多劳多得。举一个例子，好比运营中心治理人员，通过多个维度根据目的举行考核。如果年头制定的目的是运营中心整体成本降低5%，到年底时实现或者超额实现目的的治理人员，会获得高的回报。

所以，对外部引进的人才，我们并没有特此外政策，就是靠考核效率来治理。记者：你的治理理论比力简朴，有点大道至简的味道？赖梅松：我认为，治理就是要简朴，不要搞得太庞大，越庞大越难以操作。

谋划企业就是解决利益分配机制问题，解决给谁干、怎么干的问题。由于中通不停完善种种机制，虽然规模越来越大，但治理反而简朴了。前端业务的每一条线的成本是规范的、可盘算的，通过制定合理的考核指标，最终凭据效果举行考核。

对于后端欠好量化的一些部门，就要凭据公司每年整体效率的变化来举行考核和激励。公司全年完成几多业绩，治理层和各个后台差别层级的人员就会拿到几多绩效。

这些指标大家都是清楚的，跟每一位员工都有关系。除了治理效率之外，我另有一点体会，治理就是治理问题。企业有问题不行怕，恐怖的是没有解决问题的措施。

我在治理中就是不停实时发现问题，实时解决问题。企业在不停解决问题历程中不停进步。记者：2018年年头，中通做过一些组织架构的调整，其时是怎么思量的？赖梅松：企业在各个生长时段存在种种问题，阶段差别问题差别，凭据这些问题，公司必须不停举行调整。

2018年年头，中通运营有三条线——运营、网络和服务质量，通过研判，我们认为这三条线都有浪费的现象，好比同样事情有差别的人重复在做。中通的谋划战略是平台大而强末了小专精，运营专注于中转和运输环节，网络专注于末了的揽派环节，两者相关性比力强，导致一些事情变得庞大和重复，协同效应泛起问题。厥后做了组织架构调整，建设了集运营、网管、服务于一体的大营运中心，三条线上的业务事情更好协同，有问题实时相同解决。

03 竞争力来自提前投入记者：你们用在基础建设上的资本支出比力高，这种超前投入是怎么思量的？赖梅松：中通拥有第一个自主产权的厂房是2010年在上海青浦区华新镇，那时公司的实力比力弱，但我们感受到快递行业大生长的春天很快到来，必须为未来打下基础。中通投资土地建设自有产权的分拨中心，能够根据快递行业的特性举行设计，优势很是显着。

今天看，这种投资已经发挥了很大的作用。可以说，没有这方面的提前投资，中通不行能生长到今天的规模。

对未来我们看得很是清楚，中通还会投资数十亿元，用于基础能力建设的投入，以迎接快递行业进一步的市场释放。记者：打造数字化能力，也是你们的一种超前投资？赖梅松 ：数字能力是未来生长的偏向，随着科技的不停生长，各行各业都市受到影响。说到底，中通打造数字能力是为未来做准备。

我们认识到，公司必须在各个业务方面提升数字能力，不实现信息化和智能化，光靠人海战术是没有未来的。现在，中通在数字化投入的政策是上不封顶，只要是业务生长的需要，再多的钱都市思量。数字化是手段，目的是资助企业解决问题。

中通会思量怎么用数字化手段让快递业务员把收入和支付进一步关联，做到越发精致和科学。我们还会通过数字化手段，对所有业务举行精致化盘算，让每一个环节都处在科学合理的状态下，发挥最大的效率，取得更大的收益。记者：快递行业面临千家万户，服务历程中会泛起一些问题，有些甚至是比力恶劣的事件，你们如何看待这一问题，如何提高服务水平？赖梅松：这是一个很重要的问题。对于快递行业，提高用户的满足度，需要提升公司的整体实力，需要搞清用户多样化的需求，关键一点是一线业务员，因为他们跟用户直接打交道。

前面也提到，我们的做法主要是两点：一是让一线揽派件的业务员心中有中通，真心热爱事情，认同中通的价值观，这样他们才会自发去维护公司的声誉，自觉去为客户思量，主动提供更好的服务。二是，让所有员工特别是一线业务员获得满足的收入。2018年，中通还做了一些改变，已往部门业务员在揽派件中拿牢固的提成，厥后我们实现存量+增量的模式，存量部门是保障的，包罗成本和公司利润，但增量部门是可变的，业务员通过提供周到热情的服务，吸引更多的业务，这样做的目的既提高了业务员的收入，也提高了客户的满足度。记者：对于一些快递员的服务问题，中通有 什么详细的方法？赖梅松：当一个快递员从心底里热爱这份事情，珍惜中通快递平台，甚至把他当成事业去谋划时，他的服务意识和态度就会是主动和努力的。

所以我们的首要事情是保障具竞争优势的业务量和经济收益给快递员。在这个前提下，我们会通过网点和网络治理部门定期公布和提示快递员业务行为规范等来提高服务意识，同时也会借助种种官方的观察陈诉和评分机制来监视治理，好比消费者投诉率、客户满足度评分、菜鸟指数、优秀快递员夸奖、负面案例整改和宣教等日常治理措施来防范、处置惩罚和杜绝恶劣事件的发生。记者：中通生长到现在，你们认为哪些企业是竞争对手？赖梅松：我们最大的竞争对手一定是自己。

从已往到现在，中通在关注行业的同时越发关注自己，只有自己实事求是、认认真真把事情做细、做深、做实和做到位，公司才会不停缔造奇迹。记者：快递行业是一个竞争很是猛烈的行业，你们如何看待价钱战？赖梅松：快递的平均价钱在下降，每件平均价钱已经从20元降到12元左右。我认为，这不但纯是价钱战造成的，很大一部门原因是由于快递的规模效应。

中通不会主动提倡价钱战，我们相信公司能力强，其他公司打的价钱战对我们的影响也有限。中国快递行业的包裹量每年增长100亿件或以上，现在市场的增量是前所未有的，因为供应关系，未来揽派价钱会走稳，并有所上升。未来中国快递行业的公司不会有这么多，还会分层，领先的企业市场占有率会越发集中。04未来有四大挑战记者：未来中国的快递行业的市场集中度会有多大，会不会只有几家巨头公司？赖梅松：中国快递市场规模很是大，不会只有几家公司，但也不会像现在有这么多家公司，市场集中度会逐步集中。

现在几大快递公司的市场份额都在10%-20%，未来会有快递公司占有凌驾30%的市场份额。记者：快递行业生长趋势如何，中通的市场份额会有多大？赖梅松：2018年全国快递包裹业务量凌驾500亿件，根据现在每年20%的增长速度盘算，我预计到2022年快递包裹业务量会到达约1000亿件。中通2018年包裹量是85亿件，到2022年有望增加到200亿件。记者：中通碰面临哪些详细挑战？赖梅松：主要有四个：市场需求提高的挑战，行业生长提出的挑战，科技创新提速的挑战，自我生长提压的挑战。

我们有信心应对这些挑战。从2010年开始，中通就把财力集中投入基础能力建设方面，已往两年，中通提升了运营智能化的水平。

未来，我们还会继续加大相关投入。除了自身的转运能力的建设之外，中通也会连续赋能下层网点包罗支持它们能力的建设。中通现在主要实现“四化”——政策公正化、治理扁平化、收派用度尺度化以及运营智能化。如今中通天天快递业务量2000多万单，以后会增长到天天6000万单，“四化”举措就是为了实现这个目的打基础。

记者：现在整个大情况比力动荡，对你们是否有影响？赖梅松：不管外部大情况如何变化，中通始终关注自身的竞争力。情况好时，有谋划差的企业，而情况差时，也有谋划好的企业，关键还是看企业自身的体现。大情况变差时，企业没有措施去改变，只能不停发愤自强，更好地满足用户。

我们相信，只要不停赢得用户，就不会恐惧外部情况的变化。记者：谈到生长，整个快递行业会有什么变化？赖梅松：快递行业未来有两大显著的增长点：一是宽大农村地域，二是跨境。在农村地域，通过快递会加大产物的流通和笼罩规模，商品流通加速，在一定水平上解决贫困人群的脱贫问题。跨境业务增长潜力也很大，跨境拓展了商品流通的广度和宽度，既让用户购置到更多更好的商品，又让生产厂家获得成本竞争优势。

记者：中通在跨境谋划方面有什么举措？赖梅松：我们看好跨境谋划未来的生长，但也不会盲目生长。到境外去开快递公司另有许多不确定性，好比当地的执法法例。虽然有许多难题，中通正在不停思考和结构。记者：你们选择在美国上市，主要是出于跨境谋划的目的？赖梅松：2016年的时候，中通对未来看得越来越清楚——决议快递行业走得远的是密度和广度，快递业务网点密度越高，成本越低，效果更佳，竞争力更强；而广度越广，服务越好，客户满足度更高。

基于这两点，中通选择在美国上市，因为未来快递行业一定是全球化的，中通在美国上市，利便大家相识和认知中通，有利于中通的全球化生长。另外，上市，会让中通方方面面越发规范，在美国上市会促使中通越发走近国际化尺度。05最重要的治理能力是发现问题解决问题记者：作为公司掌舵人，你的治理气势派头是什么？赖梅松：我不是个强势的治理者，我认为所有人都是平等的，大家聚在一起，高兴奋兴地做好事情。

记者：公司掌舵人最重要的能力是什么？赖梅松：要有发现问题尤其是重大问题的能力，要有解决问题的能力。我经常到下层网点去，就是为了发现问题。治理者坐在办公室都是难题，走出去都是方法。通过实地调研，治理者才气发现问题解决问题。

记者：通过采访，以为你是一位特别擅长盘算的企业家？赖梅松：中通刚建立时，启动资金只有50万元，但从来没有向银行借过钱，为什么会如此，这跟我们会盘算有关系。企业不会算账就很难活下来，怎么把钱用在紧要处，怎么举行成本核算，怎么追求效率和效益，这些很是重要。

正是因为中通特别重视成本和效益，与同行相比，中通的网络稳定性、市场份额的增长能力和赢利能力都是出类拔萃的。追求效益和强调公正形成了中通的企业文化和基因。

我认为，这是一位首创人或者首创团队给公司打造的最名贵财富。（泉源 | 哈佛商业评论）。

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